Acumular reservas: ¿Por qué y para qué?

Los procesos de acumulación de reservas entrañan altos costos en términos de intereses que los Bancos Centrales deben cubrir

 

La acumulación de reservas internacionales es costosa. En primer lugar, implica un costo de oportunidad en la medida en que en lugar de colocarse en activos financieros externos de bajo riesgo y bajo rendimiento, los recursos podrían asignarse a inversiones de mayor retorno o utilizarse para pagar deuda externa, cuya tasa de interés es típicamente más alta que la que se obtiene por la inversión de las reservas. 

En segundo lugar, las operaciones de esterilización que suelen acompañar los procesos de acumulación de reservas entrañan altos costos en términos de intereses que los Bancos Centrales deben cubrir.

Adicionalmente, tras haber flexibilizado los tipos de cambio, las economías de la región están, en principio, mejor posicionadas para convivir con niveles de reservas inferiores a que los que anteriormente se requerían para defender el valor de sus monedas. Esto porque el tipo de cambio sería la variable de ajuste frente a choques externos, en lugar de las reservas.
Siendo así, ¿a qué obedece la sostenida acumulación de activos externos por parte de las autoridades monetarias en América Latina? 

La principal razón para acumular reservas es para su uso como mecanismo de auto-seguro. Aun cuando la flexibilidad cambiaria permite que el precio de la moneda sea la principal variable de  ajuste frente a choques externos, la experiencia durante la reciente crisis financiera probó que las reservas también pueden complementar los mecanismos de blindaje externo.

La holgura de activos externos facilitó a los Bancos Centrales las intervenciones para mitigar la volatilidad en los mercados, lo que permitió ajustes más suaves y sin grandes discontinuidades en las monedas. La evidencia sugiere, además, que los países con más reservas acumuladas obtuvieron cambios en sus calificaciones de riesgos más favorables, lo que abarató su acceso al crédito.

A pesar del surgimiento de algunos modos de provisión de liquidez como las líneas de swap con la Reserva Federal de EEUU –entre otros bancos– las Líneas de Crédito Flexibles o la ampliación de los Derechos Especiales de Giro del Fondo Monetario Internacional, pareciera que falta mucho camino que recorrer para la existencia de un mecanismo global de aseguramiento y provisión de liquidez que reemplace la acumulación de reservas por parte de los países.

Por otra parte, los Bancos Centrales adquieren activos externos también para evitar apreciaciones de las monedas que resten competitividad a las exportaciones. Superado el escollo más agudo de la crisis, tanto la recuperación de los precios de las materias primas como la reanudación de los flujos de capitales están ejerciendo de nuevo presiones sobre las monedas. 

Esto último ha reavivado el debate sobre el uso de las intervenciones para prevenir la apreciación. No obstante, más allá de su costo, la efectividad de las intervenciones masivas para alterar la tendencia del tipo de cambio no es clara, particularmente cuando los niveles de ahorro e inversión de los países no se corresponden con tipos de cambio subvaluados. Sin embargo, las intervenciones permanecerán en la lista de instrumentos de política de los Bancos Centrales. En qué medida se usarán para mitigar la volatilidad o  impactar el nivel será cuestión decisión de las autoridades.

Pero sea cual sea la motivación, todo apunta a que los países de la región seguirán manteniendo elevados volúmenes de reservas en el corto plazo.    

Estrategias para entornos turbulentos

La turbulencia pone a prueba la capacidad de la alta dirección para enfrentar cambios que ponen en riesgo la vida de la empresa. Para enfrentarla es necesario tener un comportamiento creativo orientado a la innovación, garantizando una flexibilidad estratégica. 

En los últimos años, las empresas en el mundo se han enfrentado a situaciones inesperadas que han amenazado su perdurabilidad. Vale la pena recordar como el ataque al World Trade Center transformó el sector de transporte aéreo de pasajeros; los cambios tecnológicos y la consolidación de Internet han llevado a industrias como discográfica ha ver disminuidos sus ingresos como resultado del incremento de las descargas de canciones por internet; igualmente las empresas de telefonía han tenido que generar nuevos servicios por la presencia de alternativas de comunicación como skype; el desarrollo acelerado de las redes sociales ha modificado la manera como las empresas interactúan con sus clientes; la industria de revelados de fotos se ha tenido que transformar como consecuencia de la aparición de las cámaras digitales; los restaurantes de comidas rápidas incorporan en sus menús nuevas alternativas como resultado de la preocupación de los clientes a comidas más saludables. Los ejemplos presentados son tal vez los mas evidentes, pero no los únicos, las empresas en el mundo entero han vivido momentos de turbulencia.

La turbulencia empresarial es el resultado de un conjunto de acontecimientos transformadores, en algunos casos impredecibles provenientes de factores demográficos, económicos, tecnológicos, regulatorios y de globalización. Como consecuencia de estos cambios, el entorno se vuelve inestable (dinámico), la capacidad de previsión por parte de las empresas cada vez es menor (incertidumbre) y la comprensión del entorno es cada vez más difícil dada la heterogeneidad de actividades que allí se presentan (complejidad); esta situación afecta el normal desempeño del sector (clientes, competidores, proveedores, distribuidores). Surgen cambios en preferencias de los clientes, rivalidad por promociones y precios, cambio en composición de competidores, saturación en el mercado, y aparición y fortalecimiento de sustitutos.

La turbulencia pone a prueba la capacidad de la alta dirección para tomar decisiones y realizar ajustes que les permitan como mínimo no ver disminuidos sus ingresos. Sin embargo, la turbulencia también es una oportunidad para que las empresas asuman el mando del sector. A raíz de ellos, han surgido en los últimos años best seller donde se pone de ejemplo lo realizado por algunas empresas para enfrentar la turbulencia. Entre ellos se encuentran Business Planning For Turbulent Times; Leading In Turbulent Times; The Age Of Turbulence; The Upside Of Turbulence; The Winning In Turbulence; Marketing ThroughTurbulent Times.

La facultad de Administración de la Universidad del Rosario dentro de su proyecto de investigación Turbulencia empresarial en Colombia, identificó que existen empresas que a pesar de enfrentar la turbulencia han mejorando su desempeño como resultado de la puesta en marcha de un sistema que cumple tres funciones: 1) monitorear del entorno; 2) permitir diseñar escenarios, y 3) seleccionar e implementación del nuevo modelo de negocios.

Con el monitoreo, la empresa cuenta con un sistema de alerta temprana, que además de identificar las señales más evidentes del entorno logra valorar cómo y cuánto ha cambiado el entorno en el que la organización esta inmersa, y responder las siguientes preguntas: ¿Qué modelos de negocios se están desarrollando o pueden surgir?, ¿Quién los genera?. El sistema debe permitir identificar modificaciones de tipo demográfico, regulatorio y tecnológico, que permiten a la empresa evaluar la magnitud del efecto de la turbulencia, así como el impacto de las dimensiones de dinamismo, incertidumbre y complejidad en el sector.

La segunda fase consiste en hacer una elaboración de escenarios que permitan responder a la turbulencia, buscando soluciones para hacer frente a las discontinuidades. No basta con diseñar los escenarios, es necesario construir las estrategias para cada uno de ellos, y los indicadores de seguimiento.

Finalmente, la empresa debe seleccionar e implementar el nuevo modelo de negocios, lo que llevaría a que se realicen ajustes en sistemas de producto, mercados, estructura organizativa, recursos humanos, activos, procesos. En esta etapa es necesario que exista una disposición a realizar los cambios estratégicos necesarios que han sido percibidos, ya que no todas las organizaciones son igualmente capaces de cambiar.

Para que estas modificaciones en el contenido de la estrategia den sus resultados; las empresas deben desarrollar capacidades dinámicas que les permitan no sólo enfrentar la turbulencia cuando ya esta presente, sino superar nuevas turbulencias en el futuro, porque ha logrado generar un proceso de ajuste dinámico. Estas capacidades dinámicas no se adquieren en el entorno, surgen de procesos internos desarrollados por las empresas apoyados en la cohesión del grupo gerencial; un elemento fundamental para lograr enfrentar la turbulencia con éxito, y es cuando los integrantes del grupo gerencial se encuentra tan relacionados entre si, que el tomar decisiones trascendentales es algo que se consigue de manera rápida y precisa.

En síntesis, el fenómeno de la turbulencia es un momento donde se pone a prueba la capacidad de la alta dirección para enfrentar cambios en el entorno que ponen en riesgo la vida de la empresa. Y para enfrentarla es necesario tener un comportamiento creativo orientado a la innovación, garantizando una flexibilidad estratégica que permita enfrentar los momentos de dificultad de la mejor manera posible y ser capaces de tomar decisiones sin información perfecta.